De la Mula al Jet
“Para las aerolíneas, la quiebra es como ir al spa” - Herb Kelleher, Founder de Southwest Airlines
Los abuelos solían decir que Colombia había pasado de la mula al jet, pues nunca había desarrollado ni carreteras, ni ferrocarriles, ni vías, ni navegación fluvial, o si las había tenido en algún nivel de desarrollo a comienzos de siglo (como los vapores del Magdalena), se había perdido y ya sólo estaban en las novelas, como las de García Márquez, quien escribió una de sus mejores alrededor de un vapor del Magdalena.
Como todos los chistes de los abuelos, connotaba un profundo fatalismo, una trampa de desarrollo que se capturaba en una de esas metáforas que explicaban el atraso, pero no proponían nada a cambio, y no servía para mucho a la altura de los finales del siglo XX. En efecto, tuvimos la segunda aerolínea del mundo, fundada por alemanes y judíos en la Barranquilla de comienzos del siglo XX, que era la ciudad republicana, la ciudad de la modernidad, y éramos el octavo país del mundo en aeropuertos por km2. Sin embargo, a la altura de los 90’s, esto sólo producía uno de esos orgullos inútiles de país pobre y acomplejado. Así las cosas, que Colombia hubiera pasado de la mula al jet, no tenía nada que ver con que tuviéramos ventaja competitiva en la industria aeronáutica, sino que éramos tan malos en el resto que volamos como país antes de transportarnos por los medios que otros países tenían. La historia de lo que siguió es un clásico de Estrategia Emergente.
Condenados al Éxito
La industria aérea de Colombia es un clásico de lo que Porter proponía en su teoría de la ventaja competitiva de las naciones. Sin embargo, como existía el paradigma en los 90’s de que esto era para exportar contenedores, a nadie se le ocurrió mirar esta industria en los estudios que se hicieron en esa década. La estrategia definitivamente no es territorio de analistas. Para empezar, Colombia era un caso texto de lo que Porter llamaba ventajas de demanda; en su famoso diamante competitivo de determinantes de la ventaja competitiva de las naciones. Colombia, un país pobre, montañoso, cuadrado y con la mitad del país despoblado, vía un mercado aéreo doméstico grande para su tamaño relativo de economía, podría llegar a ser competitivo a nivel regional.
Desde esta predicción implícita en la teoría The Competitive Advantage of Nations (CAON) de Porter, sin necesidad de ningún plan estratégico nacional, y más bien por la naturaleza emergente de la estrategia, la industria aérea colombiana es hoy —25 años después del relato anterior— la número 12 en el mundo en el mercado doméstico, por encima de países más grandes, más ricos y más turísticos como Italia, Tailandia o Filipinas. Es, también, la segunda de más pasajeros per cápita en Latam por encima de todos los países menos Chile. Y, además, la ruta Bogotá-Medellín, es una de las 5 más transitadas del continente y la más transitada en el mundo en menos de 300 km.
El resto de los ingredientes, muchos impredecibles, confluyeron a comienzos del siglo XXI. En la teoría mencionada se requería básicamente de un clúster (ecosistema de industria, en lengua millenial), y sobretodo del ingrediente fundamental de estrategia: al menos una compañía clave. El clúster emergió de la seguridad democrática, pues con ésta se escaló la industria turística local, se afirmó la identidad colombiana en el mundo, y se activaron los modelos de concesiones para transformar los aeropuertos, empezando por El Dorado. Pero tan importante como esto, y para el resto de esta publicación sobre estrategia, fue la estrategia emergente de una aerolínea vieja, que había estado muchos años en manos del dueño equivocado, quien la veía como fuente de poder político, divisas, y hasta un simple hobby, pero que se volvería crucial para que Colombia se convirtiera en la potencia aérea que estaba destinada a ser.
Compitiendo en valor y liderando la industria
En el 2003, un empresario boliviano-brasileño, German Efromovich, compra Avianca por muy poca plata. La aerolinea estaba en chapter 11 (pues era una sociedad americana), y el Grupo Santo Domingo, ya en proceso de enfoque en cerveza como un jugador internacional, no tuvo problema en ceder Avianca en esas condiciones. Efromovich, un personaje desconocido, que venía del sector de hidrocarburos, no parecía el dueño correcto para una aerolínea, pero el Grupo Santo Domingo estaba de afán y la transacción era menor.
Efromovich, un dueño más ejecutivo que cualquiera, agarra a Avianca (que ya está fusionada con Aces y no tenía competidores fuertes en Colombia), con poco capital, pues no era un inversionista ni rico ni experto —lo que terminó por ser parte del secreto del turnaround—, y la enfoca en el servicio. Renegocia con los sindicatos de pilotos, invierte en unas agradables salas VIP (para estándares de la época), y se dedica a competir en servicio superior.
Avianca, que era famosa por su mal servicio, con hábitos de monopolio y con gran capacidad de chantaje sobre el Estado, con poca inversión y mucha organización, empieza a ganarse el corazón de los colombianos por medio del liderazgo de Efromovich. Era común verlo en los counters y hasta recibiendo pasajeros. Rápidamente, se une Fabio Villegas como CEO, y entre los dos construyen una nueva cultura desde el punto de venta, como debe ser. Avianca empieza entonces con su estrategia de valor, en un país creciente y optimista, y desde su mercado doméstico a ampliar rutas y a retomar el mercado internacional. Coincidió con un mal momento de las aerolíneas internacionales, post 9/11, y se volvió también un líder en valor en las rutas más importantes de Colombia con el mundo. Avianca crecía, la marca se potenciaba, los colombianos (como es usual en las aerolíneas) la sentían como una bandera de Colombia en el mundo y producía orgullo. A medida que el país recuperaba la confianza en sí mismo, Colombia duplicó el número de pasajeros nacionales e internacionales, pasando de 10 a 22 millones en poco menos de una década (2002-2010), a una velocidad muy superior a la del resto de vecinos de la región.
Este éxito visibilizo a Colombia como el mercado más interesante de la región y, como era de esperarse, atrajo inversión. El grupo Copa, compró a Aero República, para entrar al mercado doméstico colombiano. Latam haría lo mismo unos años más tarde comprando Aires. Hacia finales del 2010 se fundó Viva Colombia, el primer intento de una aerolínea low cost local. Colombia ya empezaba a ser un mercado clave de América, en el que jugarían aerolíneas de capital extranjero en su mercado local, y aerolíneas locales de bajo costo. El Dorado, por esa vía, emergía como el hub del norte de América Latina: el mercado clave que conecta a Norte y Suramérica. Nadie se habría imaginado esto en el año 2001, cuando Avianca entró a chapter 11. Todo estaba listo para una nueva era.
Turbulencia y Confusión situacional: Creciendo hacia la desventaja
A comienzos de la segunda década del siglo XX, Avianca era una historia de éxito. La compañía salió a Bolsa en el 2011, para recoger capital para su expansión, en una transacción que multiplicó por más de 10x el valor pagado por Efromovich. El éxito de la década anterior, y la creciente visibilidad del mercado colombiano activaron en Efromovich un espíritu expansivo.
Avianca crecía en todas las direcciones, como los tumores. Crece en rutas, en otros mercados como carga, compra aerolíneas menores en otros países (Aerogal en Ecuador y Ocean Air en Brasil). Efromovich, incluso, a nivel personal empieza a penetrar en otros sectores de la economía como transporte de combustibles, palma africana, hotelería, y finalmente en su proceso de crecimiento Avianca se fusiona con Taca, la aerolínea más importante de Centroamérica, que fue resultado de la fusión de todas las aerolíneas nacionales de esa región con excepción de Copa.
Aunque en principio parecía una fusión de iguales, después fue obvio que Avianca había adquirido a Taca: la marca que se impuso fue Avianca. Esta fusión fue una primera señal del apetito expansivo y de crecimiento de Efromovich que terminaría más adelante por costarle la aerolínea. Aquí empieza a planearse una gran expansión de flota, para lo que ya no era Aerovías Nacionales de Colombia, sino aerovías del continente americano. Los orígenes de los problemas de Avianca empiezan acá, y no en la entrada de competidores. Esta fusión tuvo muchos costos ocultos de mercado, de operación y de buen gobierno, algo que más tarde le pasarían factura.
Avianca había crecido sin disciplina estratégica, en todas las direcciones, cuando el mercado había cambiado. Colombia ya empezaba a frenarse después de la era de la seguridad democrática. Era un mercado mucho más intenso, y Avianca era más grande, pero también más vulnerable. Además, y por si fuera poco, la crisis política que subsiguió a la década de oro iba a ser una de gran devaluación. Las aerolíneas, a pesar de que pagan sus suministros en dólares (jet fuel, leasing de aviones), tienen buena parte de su demanda en moneda local, en el caso de Avianca en pesos.
Como les ocurre a los pilotos, para quienes la confusión situacional y el encabinamiento explican las más de las veces los accidentes aéreos que las condiciones externas o las fallas mecánicas, Efromovich y su equipo no leyeron el cambio de circunstancias. De hecho, Villegas renunció seguramente avizorando la trampa de crecimiento a la que habían entrado. Se decía que Villegas era el adulto responsable en la cabina. En los últimos 5 años de la segunda década del siglo XXI, hasta la pandemia, el final de la era Efromovich estaba ya sentenciado. Efromovich perdió sus acciones en Avianca, las cuales había utilizado como garantía para un fondo “buitre” de USA, y Avianca recurriría otra vez al chapter 11. Como en el caso de Justo y Bueno en retail, la bancarrota estaba cocinada desde antes de la pandemia, y en ambos casos fue debida a mal crecimiento.
La Trampa del Bajo Costo
Aunque los problemas de Avianca fueron clásicos problemas de crecimiento malo, hubo también el comportamiento clásico de los “falsos líderes” de crecer para copar competidores, lo cual invariablemente obligó a Avianca a poner el volumen antes que el valor. Perdió convicción sobre su ventaja en valor. Tal vez la paranoia de un mercado más competido la hizo perder confianza en su ventaja de valor.
Era difícil mantener el foco en el valor (eso no justifica los errores no forzados de Efromovich) en una industria dominada globalmente por el mal llamado modelo de bajo costo. Decimos mal llamado, porque realmente deberían llamarse con más precisión “aerolíneas de bajo precio”. Como dijimos, a comienzos de la segunda década, con el advenimiento de Viva, Colombia estaba entrando a esta moda. El modelo de bajo costo fue desarrollado originalmente por Southwest Airlines en USA. Después el grupo Ryan en Europa, y por esa vía muchos otros, incluida Viva Colombia en nuestras tierras.
En el caso de Viva, su más grave error fue haberse diseñado como una compañía de bajo precio, pero no de bajo costo. Inspirada en Southwest y RyanAir, Viva entró en el mercado colombiano —luego en el peruano— con una agresiva estrategia de precios bajos. Sin embargo, más allá de las escogencias más o menos evidentes alrededor de cobrar todas las actividades suplementarias en sus vuelos (desde la comida, hasta asientos), lo cierto es que Viva nunca se atrevió a hacer el verdadero “hard choice” de renunciar a la operación en Bogotá (que además le liberaba capacidad operativa) para ser una aerolínea de vuelos directos de aeropuertos secundarios, que es el verdadero secreto del bajo costo que se compensa con alta rotación: el verdadero secreto de Southwest. En un país como Colombia, donde las ciudades tienen un solo aeropuerto (a excepción de Medellín), Viva nunca pudo competir con Avianca llegando a aeropuertos secundarios al estilo que RyanAir lo hace en Europa.
Viva Colombia realizó muchos viajes, transportó muchos pasajeros, y llevó a mucha gente a conocer el mar por primera vez; pero lo cierto es que Viva nunca generó valor para sus accionistas y, por el contrario, perdió más de medio billón de pesos sólo entre 2017 y 2021. Viva fracasó incluso a pesar de que RyanAir la compró, mostrando una vez más que la estrategia, incluso en una industria como las aerolíneas, es un fenómeno local. Ultra Air fundada por el mismo fundador (y vendedor) de Viva, hizo el mismo cut and paste y se disolvió aún más rápido.
En el mundo de las aerolíneas se podría decir que los modelos de bajo costo son la nueva convergencia competitiva. Como se ha argumentado extensivamente, la peor patología en estrategia es parecerse: la convergencia competitiva es el enemigo. Si empieza a prevalecer la idea de que todas las aerolíneas del futuro van a ser de bajo costo, entonces solo ganará una, y las demás morirán en el intento. El mercado se encargará de eliminar a los “subcampeones del bajo costo”. Pero para eso alguien tiene que pensar distinto, y hoy por hoy la abrumadora mayoría de la industria piensa igual.
Esto es así, inclusive en el mercado norteamericano, el más competido del mundo donde Southwest, una aerolínea coherente de bajo costo, y Delta una aerolínea que compite en valor, son los ganadores, mientras American y United, con más alcance, más vuelos, y más ventas, pierden en el juego que realmente importa.
Atrapada en la mitad
En la nueva fisonomía del mercado colombiano, se ve el dilema fundamental de Avianca. Su estrategia de bajo valor, promediada a través de ambos mercados —el internacional y el nacional— lo hace perdedor en los dos frente a Copa y Latam, que además tienen ambos un sólido mercado core en sus países de origen. Pero esto es apenas el comienzo del desafío. El verdadero desafío es que Colombia será el primer mercado donde cuatro grandes tándems, conformados por una gran aerolínea norteamericana y un jugador local, se disputarán parte importante del mercado del Norte de Latinoamérica y Sur de USA, que es el mercado del futuro en la industria de aerolíneas en la era de la desglobalización. El alcance del juego ya no es Colombia como mercado, sino Colombia como plataforma aeronáutica. La creciente inversión de Copa y Latam en Colombia, y la entrada de Jet Smart al mercado colombiano, son parte de un juego más grande que incluye a los verdaderos gigantes de la aviación como Delta, United, American e Indigo Partners. En la siguiente entrega desarrollaremos las implicaciones de este movimiento tectónico en las posibles estrategias corporativas emergentes de estos jugadores en Colombia, y por esa vía en la Estrategia Emergente del ecosistema aeronáutico de nuestro país.
Colombia: condenada al éxito
En esta publicación no creemos ni en proyecciones, ni en pronósticos de un plan, sino más bien en predicciones desde una teoría del negocio. Creemos que un modelo de bajo costo en aeropuertos regionales que tenga el coraje de renunciar a El Dorado y a Rionegro, seria ganador en Colombia, y podría hacer el verdadero bajo costo. EasyFly parece a veces avanzar en esa dirección. Avianca seguirá atrapada en la mitad, y será de esta forma una aerolínea de baja rentabilidad, y crecientemente dominada por una lógica más allá de Colombia, a pesar de que el mercado domestico de Colombia sea su core. Se va a parecer más a American o United que a Delta, que era su verdadera vocación y ventaja.
Pero la predicción más importante para nosotros, los consumidores colombianos, es que Colombia será una creciente plataforma aeronáutica gane quien gane. Geografía, demografía, economía y la evolución de las estrategias corporativas de los tándems, nos condenan al éxito como mercado aeronáutico.
Lecciones de Estrategia Emergente:
1. La continuidad estratégica en manos de un dueño correcto es el elixir del crecimiento rentable. Cuando se pierde cualquiera, la erosión es rápida y furiosa.
2. En industrias con entrantes importantes, la posición relativa es aún más trascendental, y su enemigo más peligroso es la convergencia competitiva. Es ahí cuando más convicción se tiene que tener sobre el valor.
3. La competitividad de una industria no se puede planear. Es emergente. Los Estados no deben hacer planes de competitividad, sino promover puntos de apalancamiento público-privado.
4. Cuando se crece mal, se paga doble: se sufre en el crecimiento y sufre el core de la compañía.
5. Los modelos de bajo costo son la nueva y mayor fuente de convergencia competitiva.
6. No se puede lograr el bajo costo a través de mejoramiento.
7. El mercado doméstico es clave para el surgimiento de la ventaja competitiva regional en todas las industrias.
8. La destrucción permanente de estrategias incoherentes en el mercado no pone en riesgo su existencia. Colombia es hoy un mercado vibrante de aerolíneas, y simultáneamente es un cementerio de aerolíneas fallidas.
Fuentes de los datos: Damodaran, Simpleflying, Aerocivil.
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