Estrategia, Presupuesto & Asignación de Capital
El blog de los Estrategas Emergentes invitados - Reflexiones sobre la práctica de la Estrategia Emergente
Estamos llegando al fin de septiembre y en la mayoría de las organizaciones del mundo eso implica que se está trabajando febrilmente en los presupuestos del siguiente año. Como lo hacemos saber en el libro, nosotros desde La Estrategia Emergente no creemos mucho en estos, pues tienden a ser vehículos de sonambulismo estratégico. Nosotros creemos que es posible desenfatizar la práctica o hasta acabarla, pero también sabemos que en la práctica la mayoría de las organizaciones la conversación de estrategia va a tener que convivir con este ciclo de presupuestación y control. En este artículo queremos compartirles esta reflexión de Sergio Restrepo, VP de Innovación de uno de nuestros clientes más importantes, sobre cómo realmente mantener una conversación productiva de estrategia alrededor de toda la parafernalia que ocurre en este mes. A continuación, Sergio:
“En un mes tenemos que presentar el presupuesto”—dice en una reunión el gerente o el financiero. Inmediatamente fluye el estrés dentro de la organización, las agendas se llenan y de repente todas las áreas de la compañía están sumergidas en un Excel que todo lo puede. Este ritual que heredamos del ciclo contable nos hace producir cientos de archivos: mensuales, trimestrales y anuales. Es una conversación de corto plazo, y con esto ya aparece un primer problema.
El presupuesto es una danza entre sofisticados análisis del pasado y supuestos sacados del sombrero. Cada empresa lo hace diferente, pero en general es un intento sufrido por predecir un futuro que no controlamos, cada vez más volátil y cambiante. Largas horas se dedicarán al ejercicio de la proyección, de donde saldrán unas ventas y unos márgenes. Las áreas pasarán su gasto, se ensamblará una colcha de retazos que se promediará en un P&G. Algunas empresas discutirán a fondo sobre lo que allí hay ensamblado, otras serán más ligeras, y otras simplemente juntarán lo que las áreas enviaron sin ni siquiera comentarlo. Al final, si las ventas, el EBITDA y la utilidad neta parece que crecen con respecto al año anterior y suenan razonables, alguno dirá: “vámonos con eso a ver qué dice la junta”.
Por su parte, la junta directiva revisará y comentará dependiendo del detalle que les lleven. Si se muestra mucha minucia sobre cómo fue construido, la conversación podría alargarse y enredarse. Si se lleva algo más sintético, más promediado, pero los números en general se ven bien, se irá más a la fija. La junta confiará que se hizo con todo el rigor.
El ritual del presupuesto, descrito como lo hice anteriormente, es un ritual efímero, operativo, un tanto vacío, más estresante que aportante. Dado el enorme volumen de tiempo que en algunas empresas le invierten, podría incluso perjudicar el negocio. Aclaro que yo sí creo que el presupuesto hay que hacerlo, es muy útil como herramienta de control y de gestión. Sin embargo, la tragedia sucede, específicamente, cuando el presupuesto se hace en total ausencia de una conversación productiva y conectada con la estrategia.
Buena parte de la ausencia de la conexión entre estrategia y presupuesto radica en una confusión básica de pensar que las ventas, el famoso EBITDA y la utilidad, son objetivos en sí mismos. Todavía se escucha en algunas empresas decir: “La estrategia es llegar a $50.000 millones de EBITDA este año”. Todos quisiéramos más EBITDA, y usted puede declarar lo que quiera. Pero el EBITDA no llega como producto de una declaración efusiva en una tarima, sino que es una consecuencia de lo que usted hizo, de sus choices, de cómo se organizó y de cómo asignó sus recursos. La estrategia, ese conjunto de choices que nos llevan a construir capacidades distintivas que nos permiten crear valor y proteger la ventaja, nos pueden llevar a un EBITDA, o a otro. El EBITDA es un output, al igual que las ventas, y al igual que la utilidad. Dicho lo anterior, si no se explica como la asignación del capital esta siendo coherente con la estrategia, no sabemos finalmente muy bien lo que estamos haciendo, y da igual el EBITDA que pongamos. La estrategia se materializa en la organización y en la asignación del capital (capital allocation).
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Otro elemento clave que nos lleva a la desconexión entre estrategia y presupuesto tiene que ver con que muchos equipos de gerencia no usan el flujo de caja como lo que debería ser: una herramienta fundamental de la alta dirección. El flujo de caja suele ser algo delegado a los responsables de finanzas y nunca más volvemos a saber de él: es una slide que el gerente financiero anexa el último día al PowerPoint que se llevará a la junta, pero muy pocas veces es usado como una herramienta gerencial y de discusión para la asignación de capital. Si usted solo habla de EBITDA y se olvida de la caja y del balance, cae fácilmente en el error de producir EBITDA sin saber con qué nivel de inversión lo esta generando. Es allí cuando aparece sorpresivamente un ROIC por debajo de su WACC: usted está destruyendo valor, a pesar de los aplausos que recibió por cumplir el EBITDA.
El flujo de caja debería asumirse como una herramienta esencial en la conversación de asignación de capital. El tema es realmente muy simple: usted produce un valor $X de caja al año, su flujo de caja operativo. Con eso usted puede hacer 4 cosas: repartir dividendos (o recomprar acciones), pagar deuda, reinvertirla en el negocio (típicamente en forma de CAPEX), o guardarla para más adelante (M&A entre otros). ¿De dónde surge entonces el capital total disponible para invertir en el ejercicio del presupuesto? Por un lado, de los gastos que las áreas ya promediaron en el P&G proyectado, y por el otro, de lo que decidió reinvertir de su flujo de caja.
Haga el ritual de presupuesto que considere y como le guste, pero agréguele lo siguiente, como insumo para una buena conversación:
Haga visible en su comité directivo y junta el flujo de caja con sus diferentes componentes.
a. Si tiene un objetivo de dividendos inclúyalo. Si no sabe convérselo.
b. Si tiene que pagar deuda inclúyalo.
Lo que le queda libre en la caja (restando dividendos y pago a deuda) + su gasto en el P&G, es el recurso sobre el que usted está decidiendo donde asignar (invertir). Hágalo visible y explique las razones por las cuales lo está asignando allí, y cómo eso lo llevará a ganar.
El capital allocation, tema inseparable de cómo decida organizarse, es la materialización, o mejor, la estrategia en sí misma. Según como juegue este ajedrez, producirá un EBITDA u otro; luego resulta ser una ligereza muy preocupante, no hablar a fondo sobre estas decisiones en el proceso de un presupuesto.
Tomando como base los conceptos de la Teoría de la Estrategia Emergente, esta visibilidad debería reflejarse en la cuantificación de los 4 horizontes de crecimiento.
Describa las iniciativas individuales en cada Horizonte, cuantifíquelas, y luego totalice la inversión que está asignando en cada horizonte: H1 (Profundizar), H2 (Escalar), H3 (Experimentar) y H4 (Explorar):
Una forma sencilla de hacerlo sería empezar por detallar el H4 (Explorar), luego el H3 (Experimentar) y luego el H2 (Escalar). Después saque por diferencia el H1. Es decir:
Con esta aritmética simple podríamos facilitar conversaciones mucho más productivas en el marco del presupuesto, tanto en los comités de gerencia, coaliciones críticas, como en juntas directivas. En la conversación sobre estas inversiones intente responderse:
¿Los recursos nos están quedando asignados donde es? ¿La asignación del capital está alineada con lo que la coalición crítica conversó, aprendió y concluyó?
¿Estamos realmente profundizando la inversión en las capacidades distintivas claves? ¿Es esta asignación de capital coherente con nuestro genoma?
¿Estamos cómodos con la idea de que lo invertido en H3 y H4 es posible que solo nos genere aprendizaje y ningún retorno, o se pierda en su totalidad?
¿Tenemos un core fuerte creciendo rentablemente al que deberíamos proteger a toda costa de cualquier iniciativa que nos distraiga?
¿Estamos enredados, destruyendo valor hace un buen tiempo, y debemos ser mucho más contundentes en el volumen de inversión dirigida a lo nuevo H3 (Experimentar) & H4 (Explorar)?
Algunas reflexiones adicionales sobre esta práctica propuesta:
1. Su P&G actual puede tener bastante por reasignar
Si la inversión asignada en el H2, H3, y H4 parecieran ser muy baja, tenga muy presente que en el H1 seguramente tendrá muchísimo de donde agarrar: allí se encuentra la mayor fuente de renuncias que liberan recursos, y en esa búsqueda se enfrenta cara a cara con el choice. El gasto en las organizaciones suele crecer año a año por la inercia de la complacencia: Las áreas traen cada año sus deseos al ritual, y el gerente cree que, si no aprueba algo, esta castigando a un ejecutivo que puede estar haciendo muy bien su trabajo, lo cual sonaría injusto. Por mantener un buen ambiente, aprueba el gasto en forma de feedback positivo y la estructura de gastos se robustece. El problema es que se robustece en zonas en las que no necesariamente son las zonas de la ventaja de la organización. En otros casos sucede que, simplemente se decreta que las áreas pueden crecer en función de un porcentaje X%, una medida democrática fácil de implementar: el problema, nuevamente, es no saber si ese recurso está quedando donde debería quedar o no. Escarbe su P&G, área por área: Intente separar los gastos mínimos para operar. Lo que no sea indispensable, es sujeto de ser reasignado si así lo considera.
2. El estatus quo es brutalmente fuerte
El estatus quo tiene una fuerza brutal: se resiste a todo cambio, tanto en organización como en asignación de capital. Los individuos protegen sus recursos pues son fuente de poder dentro de una organización. El capital allocation debe producirse con la misma lógica con que se produce la ruptura de paradigmas (Breakthrough): en una conversación profunda y productiva donde la empresa esta primero. Una coalición madura y con buen liderazgo, debe reasignar capital con total contundencia, incluso cuando altos cargos del más cercano afecto del líder se vean perjudicados en sus áreas.
3. El H3 (experimentar) es una zona peligrosa
En el H3 (Experimentación) se cometen grandes crímenes. Se ven cosas como: Experimentos sin rigor, con altísimas inversiones asociadas, y que, a pesar de que no crean valor durante varios años, continúan intentando camuflarse como escalamientos que nadie decretó, o subsidiándose infinitamente del core. Recuerde que, los experimentos son:
Cosas de alto impacto que vale la pena probar de forma controlada.
En el hacer, y en el choque con la realidad surgirán los aprendizajes y las conclusiones que importan.
Es una inversión exclusivamente de aprendizaje, puede que traiga retorno, o no. Puede que pierda todo lo que invirtió, y debería estar cómodo con eso.
Tenemos claras las hipótesis y los supuestos que queremos validar.
Le asignaremos tiempo, liderazgo y recursos controladamente.
Tienen un principio y un final.
Solo pueden pasar 3 cosas posterior al experimento:
Opción #1: no funciona y se cancela.
Opción #2: se aprendió algo valioso, se ajusta (pivotea) y se concede un tiempo adicional para experimentar el ajuste.
Opción #3: funciona muy bien y se escala.
4. Reubicar el talento es una forma poderosa de reasignar recursos
Los gastos en un P&G contienen efectivo y estructura. Jugar con la estructura es también una forma de reasignar recursos, y es allí donde está presente el vínculo con las decisiones de organización. Reorganizarse es, por definición, reasignar recursos. Reubicar un talento con alto potencial, de un rol equivocado a uno acertado, puede profundizar la estrategia de forma considerable. Los experimentos realmente importantes deberían ser comandados por sus mejores soldados.
5. Gestion del capital de trabajo
Visibilizar el flujo de caja permite, adicional a lo comentado, gestionar variables claves como el capital de trabajo, un elemento que puede ser fuente muy significativa de nueva caja (en un tipo de negocios más que en otros), y que, de ser liberada, entra a la discusión del capital allocation.
6. En la asignación de recursos enfrentará el choice
Es posible que en los primeros intentos de construir los horizontes de crecimiento usted termine con una lista demasiado grande de cosas que no deberían estar allí. En el momento del capital allocation / presupuesto, usted enfrentará el choice (en caso de que lo haya postergado en un acto de cobardía o de atolondramiento): escoja cosas realmente potentes, no caiga en el error de repartir la escasa caja, en decenas de cosas pequeñitas para darle gusto a todo el mundo.
7. Antes de asignar capital tenga claro cómo gana
Tenga en cuenta que esta reflexión sobre el presupuesto y el capital allocation tiene sentido, si y solo si, previamente se ha tenido una buena conversación existencial de estrategia entre una coalición crítica bien seleccionada, y ya existe una consciencia colectiva sobre la identidad y las zonas de ventaja de la organización.
8. Asigne un colchón si puede
Considere presupuestar algún recurso sin asignación específica, esto le dará maniobra y velocidad durante el año para acompañar la mutación: profundizar algo que le esté saliendo muy bien, o iniciar algo nuevo que toque hacer en el camino.
Lecciones de Estrategia Emergente
En la mayoría de organizaciones que todavía tienen que convivir con rituales de presupuestación estos deben ser enfocados en una conversación de asignación de capital a la luz de la estrategia.
Despromediar la organización a través de los horizontes y sobre todo el H1 es fundamental para romper la inercia de cualquier organización.
Como Estratega Emergente busque que la estrategia “secuestre” al presupuesto y no al revés.
Excelente post. Unas consultas, qué significan el P&G y el M&A?
Gracias por dar una mirada más amplia y estratégica a la creación de presupuestos.