La Estrategia Emergente y Las Marcas. Entrega 2
“Toda marca es un resultado emergente del valor”. Alejandro Salazar
En nuestra entrega anterior, exploramos el surgimiento de la Teoría del Brand Management (TBM), la historia de cómo transformo a las organizaciones de consumo masivo, pero a su vez de como ha venido perdiendo relevancia. En particular señalamos que muchos de los paradigmas del Brand Management no estaban respondiendo bien a dos grandes fenómenos: el primero el ascenso de los canales, y el segundo la complejización del mercado a través de segmentos, geografías y categorías. En general argumentamos que el Brand Management y la idea de organizar el mercado a través de “categorías”, de lograr masividad a fuerza bruta, y de que las marcas de consumo masivo tenían un solo cliente, el consumidor, y que a él subordinaban su relación con el canal, estaba haciendo crisis. En esta entrega entonces vamos a desarrollar una teoría alternativa, desde los principios de la TEE, sobre cómo realmente pensar acerca de las marcas de consumo masivo en este nuevo mundo.
Antes de presentar los conceptos nuevos que hemos desarrollado para entender las marcas desde la TEE, veamos un ejemplo práctico de éxito en el mercado construyendo una marca. A continuación, un ejemplo de cómo piensa un estratega emergente sobre el crecimiento de una marca. Empiece el lector a comparar ese discurso con el del “marketero” típico:
El video muestra a Manoj Bhargava, fundador de 5-Hour Energy una de las marcas más valiosas construida en las últimas décadas y que reenmarcó su categoría. En la anterior entrega hablábamos de cómo todas las marcas ganadoras estaban en el fondo reenmarcando alguna categoría, y este es un ejemplo contundente de jugar a ganar, más que jugar por jugar, que creemos es lo que hacen muchas marcas cada vez más, y en el fondo, practicar el principio de estrategia que el primer “hard choice” es llevar el juego a donde lo puede ganar.
Más allá de ser una anécdota, este ejemplo sirve para ilustrar un gran punto, y es que toda marca exitosa en el fondo está construida sobre un breakthrough similar, es decir un re-enmarque de la categoría. Como lo anotamos en la anterior entrega, una teoría sobre construcción de marcas debería siempre partir del valor como la base de todo. A continuación, planteamos nuestro Framework sobre construcción de marcas, que conecta las 4Cs del valor de la TEE, a las disciplinas de construcción de marca, y que busca mostrar de forma visual que en la base de toda marca está el valor. Este Framework, que llamamos la pirámide VMDC de construcción de marca, sintetiza las dimensiones clave para que una marca pueda crecer, y por esa vía es la esencia de la TEE aplicada al mundo de las marcas, en especial las conocidas como de consumo masivo.
Una marca crece en la medida que es valiosa, memorable, disponible y comprable, en ese orden lógico ocurre el proceso de construcción de marca. La estrategia de la marca es, entonces, acerca de cómo jugar a ganar a través de ese sistema y por supuesto resultara en un sistema internamente coherentes de “hard choices” a través de ese orden lógico.
El Valor como la Base de Todo
Toda marca genuina nace de la observación, no de estudios de mercado. Esto es cierto en el caso de 5-Hour Energy, pero también lo es en el caso de marcas ganadoras en Colombia como Bon Ice o Vive 100, y en general de la mayoría de marcas que hemos podido acompañar en ejercicios de estrategia. Observar el mercado involucra verlo desde una perspectiva única y propia en dos dimensiones: La estructura del mercado que se enfrenta, y el comportamiento de los consumidores. Todas las grandes marcas se construyen sobre breakthroughs en alguna o ambas de esas dimensiones. Esto es fundamental.
Sin embargo, la mayoría de las discusiones de marca, de la gran mayoría de marcas fallidas o declinantes empiezan por la búsqueda de crecimiento sin antes reflexionar sobre cuál es realmente el juego que puede ganar la marca. Esto lleva a mucho crecimiento no rentable, bajo la idea de que con alguna táctica creativa de mercadeo podrán hacerse con un lugar en el mercado. Ideas como que se busca ser un buen segundo, o el “síndrome del 1%” donde se cree que con un porcentaje chiquito de un mercado grande ya se lograría tener un negocio interesante, todos son síntomas de que no se está jugando a ganar.
El discurso “marketero” moderno sufre de dos males que dificultan jugar a ganar. El primero viene de los que creen que el secreto de ganar es buscar una diferenciación como sea, la diferenciación irrelevante, y en el proceso fragmentan el mercado de maneras cada vez más rebuscadas, con unos conceptos cada vez más platónicos, sobre temas cada vez menos relevantes. El segundo viene de los que creen que las marcas deben apelar a todo el mundo, que hay que estar en todo el mercado, y que para ganar hay que sencillamente buscar más volumen. Quienes no logran alejarse de este discurso penetrante terminan sin crecimiento o con crecimiento no rentable. Por eso es urgente una TEEBM, una Teoría de la Estrategia Emergente del Brand Management; para ofrecer a quienes de otro modo van a quedar atrapados en el “ecochamber” de ese discurso que son la mayoría.
La Estrategia es acerca de ganar en grande, más que de jugar en cancha grande que es el terreno de la aspiración, la declaración y casi siempre de la derrota. Por eso en la esencia del PTW esta reducir el juego a la zona de la cancha donde se puede ganar, pues es muy poco probable que uno pueda entrar a un mercado grande a ganar en grande. Así como es improbable que uno cree un mercado nuevo que sea grande. Por eso el volumen primero que el valor es el síntoma de los “candidatos a loser”, quienes son la mayoría. Eso está super-claro en la TEE.
Entonces, Jugar a Ganar para una marca realmente es acerca de revelar un comportamiento del consumidor en el que se pude ganar frente a la estructura de mercado que se enfrenta. En el mundo del consumo masivo, ambas dimensiones (comportamiento del consumidor, y estructura del mercado) están mediadas u opacadas por una visión de “categorías”. Lo interesante es que estas son demarcaciones arbitrarias sobre el mercado (que realmente opera y compite de maneras mucho más complejas) y están cargadas de paradigmas. Un buen test para saber entonces si se está jugando a ganar es si nuestra definición del negocio de la marca cuestiona alguna regla aceptada de la categoría. Si no se parte de esto, va a ser muy difícil que la marca logre realmente encontrar un espacio en el mercado en el que pueda ganar. Si se piensa como los competidores, es imposible salirse de la convergencia y jugar a ganar. Todas las grandes marcas, o historias de crecimiento de marcas históricas, tienen en el centro, la ruptura de algún paradigma aceptado de la categoría basado en algún comportamiento del consumidor, o dinámica competitiva, que observaron. En el caso de 5-Hour Energy, el paradigma de que un energizante tenía que ser también un refresco.
Como se imaginará el lector, esto es difícil de conseguir planeando. Realmente es el resultado del choque con el mercado, y es por ende un proceso bastante emergente que requiere de observación y aprendizaje, más que de investigación tradicional de mercados. No es ni siquiera entonces que ese fenómeno se da una sola vez en el origen de la marca, y el resto es el desafío de cómo crecerla. Una marca está permanentemente chocando con un mercado distinto todos los días, y por esa vía siempre expuesta a resultados emergentes, ya sea sobre sus números propios o en el comportamiento de los consumidores con la marca. El rol de los estrategas de marca entonces es revelar cómo la marca está ya interactuando de forma valiosa pero sorpresiva con el mercado para entonces poder construir en esa dirección con mayor consciencia. Es el efecto Dolly Parton, “encuentre donde el mercado dice que usted es valioso, y sea eso consciente y sistemáticamente”.
El valor es la base de todo. Jugar a ganar es hacerse valioso para un segmento del mercado y crecer la marca desde allí.
¿Quién Valora?: Las Marcas como Plataformas
Nuestros lectores, estrategas emergentes en continuo aprendizaje, saben que la pregunta del valor está incompleta sin una reflexión profunda sobre quién realmente está valorando. Aquí de nuevo vale la pena volver sobre el video de 5-Hour Energy.
Lo más interesante del video es que captura en esencia que 5-Hour Energy se construyó sobre dos breakthroughs fundamentales, uno del lado del consumidor, pero el otro del lado del canal. Bhargava se dio cuenta que el paradigma de que un energizante tenía que ser una bebida no sólo no explicaba ciertos comportamientos del consumidor, sino que además lo condenaba a competir por espacio de refrigerador en el canal con jugadores sumamente establecidos. Tan importante como llevar el producto a un envase más pequeño fue el de llevarlo a que se vendiera como una categoría de impulso en el check-out.
Como ya lo anotamos en la primera entrega de este artículo, la mayoría de las marcas ganadoras de la última década están sintiendo la presión del canal cada vez más intensamente. Luchan para hacerse más eficientes, desarrollan actividades para “defender” sus marcas, pero el proceso de erosión continua. El problema como siempre está en paradigmas de la TDN. Lo anunciamos en la primera entrega y lo reiteramos en esta cuando dijimos “el cliente es el consumidor y el canal se subordina a esa realidad”.
Ante el ascenso de los canales en la última década se ha vuelto cada vez más importante entender el valor del lado de estos. Pero esto presupone que las marcas los entiendan como cliente. Y una vez se concluye que hay dos clientes igualmente importantes, ninguno subordinado al otro y cada uno con su propia lógica de valor; entonces la única solución posible es ver a las marcas como plataformas.
Esta visión platafórmica, lo que significa en la práctica es que crecientemente las marcas ganadoras se están organizando para ganar frente a dos tipos de clientes. Marcas que están ganando frente al canal, y que desde esas posiciones privilegiadas entonces están ganando frente a shoppers. Ambos tipos de cliente entonces son de igual importancia para la marca, y así como en Uber hay equipos dedicados a construirle valor a los choferes, y equipos dedicados a crearle valor a los pasajeros, también las marcas tienen que organizarse desde el valor a ambos tipos de cliente. Una plataforma implica entonces dos propuestas de valor, dos Where-To-Play/ How-To-Win, y la magia ocurre cuando estas se complementan y refuerzan entre sí a partir de capacidades distintivas de producto y portafolio que gane frente a ambos clientes.
De esta forma se entiende mejor el verdadero desafío de estrategia de las marcas en la actualidad. Por un lado, contrario a mucho del discurso marketero/publicitario, los consumidores están cada vez más distraídos, no tienen mucho involucramiento en las decisiones de compra de la marca, y la conveniencia de su viaje de compra está primando sobre cualquier otra consideración. El momento de compra, el shopper, se ha vuelto cada vez más importante. Así mismo frente al desafío de construir disponibilidad física de manera rentable estamos viendo que está habiendo cada vez más canales, cada vez más enfocados, cada vez más poderosos.
Si quiere tener acceso a los frameworks,
Esta visión platafórmica además es una que explica mucho mejor las verdaderas fuentes de valor de la marca como negocio y pone el foco en ellas. Que me acuerde de la marca, que sepa qué hace, que me la encuentre fácil, que la pueda comprar fácil, y que tenga pocas objeciones para hacerlo es la base de mucho valor. Más que intentar diferenciarse en conceptos muy refinados muchas marcas están olvidando la relevancia de estos beneficios como el secreto para ganar. Conseguir una posición privilegiada en un canal, estar bien exhibido en el mismo, todo esto es mucho más importante.
Asimismo, esta nueva TEEBM, no solo explica superiormente las fuentes de valor de la marca, sino que también explica mejor su crecimiento, como lo propone Bryan Sharp en su best-seller How Brands Grow, en sí misma también una gran critica al discurso “marketero”. Aunque este es un concepto muy útil, creemos que se queda corto; Sharp haría bien en leer la Estrategia Emergente para que el próximo libro que escriba sea How to Grow Brands Profitably.
La teoría de Sharp, -Una marca crece en la medida que crezca de manera coherente su disponibilidad física y su disponibilidad mental- conecta de forma coherente con nuestra propia TEEBM. El valor como origen del crecimiento, dos clientes distintos ninguno subordinado al otro, cada uno con su ecuación de valor, internamente coherentes en una plataforma, donde cada lado coincide con cada una de las dos disponibilidades de las que habla Sharp.
Así las cosas, la disponibilidad física requiere la construcción de una red de puntos de disponibilidad a través de múltiples canales. La disponibilidad mental requiere de la construcción de una red memética de recordación cada vez más potente en la mente de cada vez más consumidores. La coherencia interna de la construcción simultánea de ambas redes es la que determina que la marca pueda crecer rentablemente.
Sharp plantea en esencia que las marcas compiten realmente en esas dos dimensiones y que mucho del mercadeo moderno ha estado enfocado en los problemas equivocados. Más que enfocarse en buscar una preferencia intensa y conectar de manera profunda con un consumidor, las marcas, plantea Sharp, son mecanismos para atraer a consumidores distraídos que no están muy involucrados en la decisión. Desde esta visión cuestiona mucha de las prácticas del mercadeo moderno que nosotros en Breakthrough llamamos jocosamente “el mercadeo de pelo teñido”
Así mismo Sharp plantea que el mercadeo moderno ha estado obsesionado con la diferenciación, el posicionamiento y con la personalización, y en el proceso ha olvidado la verdadera esencia del mercadeo que es cómo venderle a cada vez más gente. Esto, plantea Sharp, requiere hablarle a una masa distraída, más que a la individualización. La teoría de Sharp pone en duda dos de los pilares centrales del marketing moderno, la segmentación y la fidelización. Nosotros también somos críticos de ambos pilares, pero por razones distintas a Sharp.
Segmentando para la Ventaja
Una de las disciplinas estratégicas más pobremente entendidas es el arte de segmentar para la ventaja. Esto, además, contrario al discurso reinante, se ha ido exacerbando con la proliferación de datos. Sobre todo, porque es confundido con una serie de categorizaciones demográficas, donde el objetivo es poder abarcar el mercado y construir mensajes específicos más personalizados para cada vez más grupos.
Este tipo de categorizaciones del mercadeo moderno tiene varios problemas. El primero es que rara vez hay mucho valor en esa personalización demográfica. Muchos estudios han demostrado que es poco efectivo, y que los clientes de las distintas categorizaciones terminan exhibiendo comportamientos similares. Por otro lado, cuando se estudia la base de consumidores de distintas marcas, incluso aquellas en una misma “categoría” se encuentra que, en términos demográficos, las bases de consumidores de las marcas terminan siendo muy parecidas. De hecho, la mayoría de las marcas comparten buena parte de sus consumidores con otras marcas y difieren en sus intensidades.
Ese castillo de naipes de la segmentación platónica debe derrumbarse. Es de hecho la anti estrategia (en el fondo es acerca de evitar el choice). Pero tan problemático como este es la idea de que entonces la segmentación es inútil y que lo que se debe hacer es sencillamente apelar al mercado como un todo y apelar a la masa en general (el error en el que cae Byron Sharp).
Para empezar, porque esta visión ignora que la mayoría de las marcas, inclusive las de consumo masivo, siguen la ley de Pareto. Es decir, el 20% de sus consumidores explican el 80% del volumen, y de manera aún más concentrada la rentabilidad (por la que Sharp nunca se preocupa). Sólo por poner un caso, el 30% de los consumidores en Estados Unidos no consume alcohol, el siguiente 30% sólo consume alcohol una vez por semana, mientras que el decil que más consume, en promedio consume más de 50 tragos a la semana. Este fenómeno se repite mercado por mercado. La molestia de Sharp de la sobre-segmentación que ha destruido marcas, y la nuestra de que la segmentación se usa platónicamente para cubrir un mercado y no para ganar en el sitio clave, son criticas distintas al mismo fenómeno. Nosotros creemos que la nuestra explica mejor los síntomas del problema que no son otros que el crecimiento no rentable. Las de Sharp, con su visión más tradicional, de volumen y participación de mercado, podrían explicar estancamiento, pero no explican crecimiento no rentable que es el verdadero desafío.
Nuestras dos próximas fechas para el Bootcamp de La Estrategia Emergente son:
Nuestra molestia entonces con la segmentación no se resuelve evitándola como lo sugiere Sharp, sino entendiendo que la segmentación verdadera debe engendrar un hard choice. Una segmentación no tiene que explicar a todos los clientes a los que les vendemos, tiene que explicar cuáles son esos clientes en los que si no ganamos no hay negocio. Vista de esta forma más que una imposición sobre el mercado es una imposición sobre la organización. Una segmentación no debe contestar la pregunta de a quién le vamos a vender; debe responder es para quién nos vamos a organizar. Una segmentación es productiva en tanto ayude a la organización a mantenerse en la zona de ventaja y a descubrir nuevo valor. La segmentación además debe ser identitaria y ventajosa para quien segmenta, no existe una segmentación ideal o correcta de ningún mercado; es una perspectiva propia; si la puede medir Nielsen, ya eso es señal de que conducirá a la convergencia.
Además, porque una segmentación no debe versar sobre una categorización demográfica. No, el secreto del valor, como lo dijimos en el principio, versa sobre comportamientos del cliente. Una segmentación entonces debe plantearse desde los comportamientos, mindsets y circunstancias del cliente. Esto también implica que no es acerca de forzar individuos a categorías fijas, si no que reconoce que todos como clientes nos comportamos de acuerdo a distintas circunstancias. Alejandro por ejemplo es cliente tanto de Haagen-Daas como de Bon Ice, la primera cuando comparte un gusto con su hijo y la segunda cuando está muerto del calor en la fila para entrar al Estadio Metropolitano cuando juega la selección Colombia. A Bon Ice pensar en Alejandro no la lleva a nada, pensar en la fila del Metropolitano en cambio sí.
Entender la segmentación de esta manera abre unas reflexiones fundamentales de estrategia, de valor, de choice. Entendidas así, nuestra experiencia es que todas las grandes marcas se construyen alrededor de segmentos y que es una de las reflexiones fundamentales de la marca.
Esto además aplica tanto para el lado del consumidor como de los canales. Como dijimos en la anterior entrada, la proliferación de canales y formatos propaga una enorme complejidad a las marcas. Esto hace que organizarse para ganar en grande en ciertos canales sea absolutamente vital. Esto requiere desarrollar tuberías logísticas específicas para el canal, y organizar todo el sistema de capacidades en pro de esto. Todo esto inevitablemente hace que haya que segmentar y escoger. Más aún, el hecho de que estos canales diversos están compitiendo entre ellos, hace que inevitablemente se tenga que priorizar unos por sobre otros en condiciones, portafolio etc. Todo esto constituye un enorme desafío de organización en el go-to-market y la visión platafórmica de la marca permite entender al canal como cliente y organizarse desde el mercado.
Una Marca Memorable: Construyendo la Red Memética de la Marca
El entendimiento platafórmico, la segmentación, y un claro Play-To-Win derivado desde la observación son la base de construir una marca valiosa y como lo muestra el Framework se conectan a tres de las cuatro Cs del valor (Creer, Crearlo, y Capturarlo). Sin embargo, vale la pena profundizar sobre la tercera C, que en el caso de las marcas es vital, y sobre las cuáles hemos aprendido lecciones con sangre, que vale la pena hacerlas explícitas.
Una marca es una herramienta fundamental para sellar el valor, pero eso no quiere decir que la marca debe ser utilizada para comunicar la propuesta de valor. La marca como recurso de comunicación debe ante todo ser memorable. La marca tiene que generar recordación en la mente de un consumidor en momentos clave. Este es el verdadero desafío. El objetivo no debe ser intentar educar al consumidor sobre nuestra propuesta de valor, ni siquiera intentar persuadirlo. No es acerca de buscar lograr una preferencia religiosa sobre la marca que se traduzca en una lealtad ciega. El verdadero desafío es que el consumidor se acuerde de la marca en el momento clave de compra, que tenga una mayor propensión a comprarla y que a través de la experiencia con la marca reciba el valor, y él entre entonces en el hábito y círculo virtuoso de consumo y recordación detrás de todas las grandes marcas.
Como se dijo anteriormente el desafío de comunicación debe ser entendido como el de construcción de disponibilidad mental. Es aquí donde las ideas de Sharp nos parecen más poderosas y donde el concepto de meme se vuelve sumamente relevante. En la TEE usamos la definición de Dawkins de meme como la unidad básica de transmisión de información, y la conectamos vía la biología al mundo de la estrategia; hoy retomamos esa visión, pues una marca vista así es un meme. De hecho, una marca es la colección de varios memes: logo, colores, empaques, eslóganes etc. Los buenos marketeros saben esto y lo llaman Activos de Marca, pero nosotros preferimos la palabra meme pues recuerda que estos no viven en manuales de marca, sino en la mente de millones de consumidores que han interactuado de manera individual con la marca.
El capital de una marca entonces es la memoria que los consumidores tienen de ella. Esto es importante pues en los últimos treinta años hemos aprendido cada vez más sobre la memoria, y es claro que la mejor manera de pensar sobre esta es como una red de asociaciones clave. Los humanos recordamos asociando memes entre sí, estos memes se acceden y activan en conjunto con otros, y la densidad y numero de asociaciones son los que explican la memorabilidad de algo. Esa red compondría el capital memético de la marca, y es una dimensión en la que se requiere de estrategia.
Primero porque en esa dimensión, como en biología, se compite, de hecho, de una manera sumamente intensa, por asociaciones relevantes y ventajosas. Así como en Google a la hora de pautar distintas palabras, estas tienen precios distintos en función de la demanda, algo similar está ocurriendo de manera generalizada en el mercado memético de atención en el que compiten las marcas. Coca-Cola tiene un capital memético enorme alrededor de refrescancia. En Coca-Cola lo saben y todavía hoy invierten permanentemente en recordarles a los consumidores que es refrescante. Por la misma razón intentar competir con una nueva marca de refrescos con Coca-Cola por una asociación directa de refrescancia es una mala idea. Un estratega de marca debe más bien dedicarse a encontrar y desarrollar memes claves sobre los que la marca pueda tener ventaja. Más que competir directamente por refrescancia con Coca-Cola uno puede utilizar un meme de marca de un pingüino, mucho más barato, que está naturalmente asociado en la red neuronal de los consumidores al meme congelado, para que cuando en medio de un sol radiante en el Caribe veamos un pingüino inmediatamente pensemos en Bon Ice y en que es congelado y por ende refrescante, esto es PTW memético.
Las asociaciones meméticas clave de una marca no se cambian por decreto, no cambian con la última moda, o con la iniciativa disruptiva del último gerente de marca. No, la construcción de las asociaciones clave de esa red memética mutan lentamente, y son construcciones de largo aliento en el mercado. La conexión con la estrategia emergente es evidente, la red memética es ella misma una construcción emergente sobre la que se deben practicar choices. Es también un mensaje sobre el conservatismo inherente que se tiene que tener en la construcción de marca. La búsqueda de la moda y la innovación de muchas marcas ha venido a expensas de los memes de la marca y por ende de la recordación. En el proceso destruye valor de marca; cambiar empaques, logos, colores, para justificar innovación va en contra de generarle recordación a la marca y rompe las asociaciones previas que los consumidores tienen con estas. Si la marca se ve un poco vieja y fuera de moda con los millennials, pero la compran, no hay problema. Un cambio a los memes de la marca tiende a ganar poco y a arriesgar mucho. Las áreas de mercadeo modernas buscan muchos de estos cambios para sentir que trabajan y que son super necesarias, pero esto tiende a destruir valor. Por el contrario, las áreas de mercadeo deben entenderse como guardianes de ese círculo virtuoso de recordación, hábitos, memes y asociaciones mentales de la marca.
Poniéndolo todo Junto
A través de las últimas dos entregas entonces hemos elaborado cómo muchos de los paradigmas del TBM que han reinado sobre las compañías de consumo masivo han perdido vigencia. En contraste hemos planteado cómo, construyendo sobre principios de estrategia emergente, las marcas ganadoras están organizándose de formas distintas. Hemos planteado que estas han ido abandonando muchas de las modas de la última década, y en cambio, han tenido una orientación más práctica y enfocada en una visión platafórmica del negocio en la que el valor al canal las está dirigiendo. Estas marcas están respondiendo de mucha mejor manera al ascenso de los canales, y en el proceso están siendo mucho más relevantes para el consumidor. Estas marcas que están logrando una disponibilidad física superior, de manera coherente, están también logrando ganar frente a un consumidor cada vez más distraído y poco involucrado, volviendo sobre los fundamentales de construir de manera sistemática y disciplinada una red memética. Así, creemos que este es el comienzo de una nueva era en el mundo del mercadeo, una en la que las áreas de mercadeo están mutando de “ser la voz del consumidor en la organización” y que tenían una vocación sobre todo externa, a una en la que tendrán que ser ahora sí más estratégicos, siendo más bien los garantes de la orientación al mercado, integrando la visión del modelo VMDC a través de la organización.
Lecciones de Estrategia Emergente
El valor es la base de toda marca.
Jugar a ganar requiere de cuestionar paradigmas de categoría y muchas veces reenmarcar la categoría.
Las marcas de consumo masivo deben entenderse como plataformas y construir Play-To-Wins y propuestas de valor al canal y al consumidor.
La segmentación debe engendrar choice y debe hacerse desde comportamientos, circunstancias y Mindsets NO categorizaciones demográficas.
Todas las grandes marcas se construyen alrededor de segmentos en donde ganan en grande. No segmente para cubrir.
Mucho del mercadeo moderno ha sido a expensas de la construcción de capital memético.
La red memética de una marca es la esencia del “branding” y es emergente.
No pague por lealtad. Busque el valor y la lealtad se dará por añadidura.
La idea de que el marketing es más de observación que de estudios me hace reflexionar en la importancia de lo que se ha llamado sensemaking en las organizaciones (de Karl Weick a Christian Madsbjerg). Más que conocimiento, se necesita comprensión, y toda comprensión se funda en valores, jerarquías, selecciones y visiones capaces de distinguir lo que es importante de lo que no lo es. Una organización es el resultado al final del sensemaking que hagan sus miembros, de la manera como sepan, cotidianamente, interpretar su mundo en su acción, no calcularlo desde la sesión ejecutiva. Ese sensemaking es el verdadero significado de su estrategia.