La Estrategia Emergente y Las Marcas. Entrega 1

“El valor, entonces, hay que construirlo en un espacio de beneficios, tratarlo como un servicio y comunicarlo con una marca”. Alejandro Salazar

En 1931, Neil McElroy, un joven ejecutivo de 26 años, trabajando para el departamento de publicidad P&G, y frustrado por la falta de foco que percibía desde su área, escribió un memo a su jefe, proponiendo que cada marca se manejara con mucha autonomía, por un gerente, con presupuestos específicos y responsabilidades claras sobre los resultados, e independiente de otras marcas de la compañía y sin ningún condicionamiento, incluso compitiendo con las otras marcas de la misma compañía. Este memo revolucionario es considerado el origen del Brand Management —de aquí en adelante lo llamaremos TBM teoría del Brand Management—.

P&G lo adoptó religiosamente en el proceso de convertirse en la compañía de consumo masivo más exitosa del mundo, y detrás de ella todas las compañías hoy conocidas como consumo masivo la adaptaron de una forma u otra. A Neil McElroy, el memo le cambió su vida también, y terminó siendo CEO de P&G, y cambiando para siempre la fisonomía de las organizaciones de las compañías de consumo masivo. Todo el mercadeo moderno, una enorme industria y grupo de prácticas que incluye la investigación de mercados y el entendimiento del consumidor, las 4P’s del mercadeo pasando por las teorías de Leavitt, Kotler hasta el gerenciamiento del valor de marca de David Aeker, son hijas de ese memo transformador que escribió McElroy.

El gran éxito de la idea central de McElroy dominó por casi 80 años; al punto de que convirtió en una buena práctica, un estándar, casi que una profesión —el gerente de marca— y en un sistema de carrera y organización. De hecho la TBM se puede asimilar a un ciclo de estrategia emergente en el mundo de las organizaciones de consumo masivo, como quiera que partió de una ruptura de un paradigma (cada marca está asociada a un negocio estratégicamente distinto y debe tener su propia estrategia), desde allí en adelante las compañías se organizaron alrededor de marcas, y por ende pudieron hacer cosas distintas a las que venían haciendo que entre otras frustraban la mente de un joven outsider como McElroy mismo.

Este enorme éxito, como casi siempre ocurre, produjo convergencia y sonambulismo y ha entrado en crisis en las últimas dos décadas. Las compañías terminaron pensando parecido, organizadas parecido y la mayoría de las veces convergieron en el mercado, lo que en un mundo nuevo signado por el ascenso de los canales y el advenimiento de una era de competencia total ha llevado a una crisis.

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Crisis, Ruptura de Paradigmas y Revoluciones Filosóficas

La crisis es tanto una de un mundo nuevo muy distinto al del siglo 20 y albores del 21, con el advenimiento digital y la radical evolución de canales y los cambios demográficos y tecnológicos; como una crisis del Brand Management como teoría. 

Pero para esto, se requiere que uno la entienda como una teoría y no como una práctica solamente; así como las teorías en la ciencia empiezan a acumular anomalías hasta que estas hacen crisis y se produce una revolución científica, como brillantemente lo explicó Thomas Kuhn, lo mismo ocurre en las teorías que rigen la econosfera como lo sugiere nuestra TEE. Por ejemplo la TEE misma responde a la crisis de la TPE. 

Las teorías emergentes desplazan a las incumbentes a partir de la ruptura fundamental de un paradigma, que es el causante de las anomalías en observación, y que una vez roto muestra que todas estas se podían explicar con una teoría que no incluía el paradigma problemático. Por ejemplo, la teoría de Galileo desplazó a la de Tolomeo cuando planteó que todas las observaciones anómalas de los astrónomos, dejan de ser anómalas si se rompía el paradigma de que la tierra no era el centro del sistema solar sino el sol.

Hay que notar que en los últimos años, y ante la crisis en las marcas, las compañías tratando de responder a la presión del mercado (aquí la TEE tiene mucho que aportar), han violado en la práctica tal vez los únicos paradigmas vigentes compatibles de la TBM con la TEE. Por ejemplo, por razones de eficiencia las marcas se agrupan bajo “groupers”, porque los costos no dan para dedicarles un equipo de gerentes propios como el BM lo implica. Esos groupers manejan algunas marcas como recursos tácticos para proteger otras marcas de su portafolio. La idea central de McElroy,  que las marcas deben des promediarse, y que todas tienen vida propia; es decir la idea de que una marca NO está para defender a otra ha sido desvirtuada.

Todos los anteriores paradigmas (y probablemente otros muchos atados a la TBM) son erróneos a la luz de la TEE, así parezcan correctos y los resultados emergentes de la mayoría de nuestros clientes así como la evaluación sistemática de muchas investigaciones los cuestionan. 

Estos paradigmas están conectados a que en el fondo el BM tiene unos supuestos muy fundamentales sobre la competencia y por ende sobre la estrategia, y por ello la TEE tiene la clave para dilucidar cuales son los paradigmas que hay que romper para construir una nueva teoría sobre qué son las marcas y cual es su rol en la estrategia, que a su vez debe sugerir una teoría que desplace la TBM. 

La crisis de las marcas de consumo masivo hay que buscarla ahí. Haga el lector una pausa y piense por qué son incompatibles con la TEE de forma a veces sutil. Es un buen ejercicio de discernimiento.

Las Marcas según La TEE

Lo primero es notar que las marcas son centrales a la naturaleza humana. Nuestro cerebro necesita marcas para organizar su realidad. Un ejemplo que ilustra esto es que incluso en la Unión Soviética, donde las marcas eran prohibidas, los consumidores empezaron a buscar y preferir los productos de ciertas fábricas específicas y no otras, e incurrían grandes esfuerzos por acceder a los productos “genéricos” de esa fábrica. Otro ejemplo colorido de cómo realmente funciona el valor y como son los clientes los que crean las marcas, es el caso del “Mexican Coke”, en el que los consumidores de Estados Unidos buscan activamente y están dispuestos a pagar primas de precio por la Coca-Cola importada de México puesto que es endulzada con caña de azúcar y no con corn-syrup; a pesar de que esto no es comunicado de ninguna forma en el empaque y es en teoría la misma marca. (Esto que suena anecdótico, ha abierto un gran negocio para Arca Continental por ejemplo).

Más allá de eso el punto que queremos subrayar es que todo negocio ganador terminará con una marca y que esta se origina en el valor. El cerebro humano está naturalmente diseñado para marcar el valor, y entre más potente el valor más profunda la marca. Hacerle una propuesta de valor a una marca es poner la carreta antes del caballo.  Esto es fundamental de entender. Las marcas no las crean publicistas, o grandes lanzamientos y campañas de activación. Las marcas las crea el mercado y emergen en función del valor. 

Todas las marcas ganadoras son emergentes, y todos los negocios ganadores son marcas. Aquí hay una primera ruptura no menor y es que la gente asocia las marcas a marcas de consumo masivo. Una teoría general de las marcas debe explicarlas todas para después si es necesario particularizar las de consumo masivo. El concepto de marca es muy importante para dejarlo a los filósofos del consumo masivo.

En la última década en el mundo, pero sobre todo en Colombia, ha habido enormes cambios en el mundo del consumo masivo y mucho ha tenido que ver con que se ha ido fragmentando alrededor de tres arquetipos/especies, alrededor de la relación de la marca con los canales (más sobre esto más adelante). En un extremo están los casos en los que crecientemente la marca es el retailer (Arturo Calle, Zara) en el otro extremo están los casos en los que crecientemente el canal es la marca (sí D1 es una marca no una no-marca). Finalmente, el caso clásico donde arrancamos, la marca se vende en un canal de un tercero. En todos hay marcas, en todos emerge del valor naturalmente (allí no hay ningún misterio) pero sólo en el tercero hay el desafío de coordinar un jugador que no controlamos, o que controlamos cada vez menos, el canal. La sutileza de los dos últimos ha dado lugar a que hoy muchas compañías enfrenten la ruptura de un paradigma y es que uno puede tener marcas ganadoras que ya no califican como de consumo masivo, y negocios ganadores de consumo masivo donde ya no somos dueños de marcas. Romper este paradigma es muy doloroso pero libera mucho. Queda entonces roto también el paradigma de que la estrategia del negocio es la estrategia de la marca.

Marcas de Consumo Masivo (o mejor que se venden a través de Canales)

Desde esta teoría general de las marcas a partir de la TEE, hemos entonces confinado las otras marcas de consumo masivo que revolucionó McElroy, a uno de tres tipos de marcas que además de las condiciones generales de las marcas deben entonces cumplir con requisitos adicionales. De lo general a lo particular. 

Entendidas las condiciones generales de una marca, que aplica universalmente a las de consumo masivo también, vale la pena entonces profundizar en cómo los cambios que se han fraguado en el mundo han hecho que el resto de la teoría de McElroy pierda vigencia.

Tal vez el primero es que las marcas que se venden a través de canales, ya no son de consumo masivo. Por un lado los mercados están cada vez más segmentados y las categorías son cada vez más etéreas y caprichosas. Las marcas que buscan tener mercados masivos, ya no lo logran maximizando la cobertura de ocasiones, segmentos y geografías. Esa fórmula hoy se paga con un enorme costo oculto de complejidad. Más bien las marcas ganadoras lo están logrando a través de un alto foco. Toda masividad que no resulte de alto foco es radioactiva como lo sugiere el principio del valor en la TEE. 

En otras palabras no se gana ya cubriendo y agregando muchos segmentos sino reinando en uno, y para reinar en un segmento hay que inventarse o por lo menos reinventarse la categoría. Nuestra experiencia muestra que muchas de las marcas que todavía son consideradas de consumo masivo son en el fondo o dueñas de una categoría que se inventaron y donde reinan, o asimétricamente dominantes en un segmento u ocasión. Hace poco un cliente nos decía que vendía 50 mm de unidades de su producto al mes, y que nadie en el salón lo consumía (ni tampoco conocía a alguien que lo consumiera) lo que nos llevaba a concluir que los que lo consumían lo hacían de una forma muy intensa. Esto también explica porqué compañías ganadoras en ciertas categorías, cuando deciden por moda, envidia o peor aún “razones estratégicas” entrar a otra categoría terminan la mayoría de las veces incapaces de ganar en la nueva cancha aplicando su ventaja de la vieja cancha.

El Ascenso de los Canales

Una de los corolarios del modelo de McElroy es que las marcas de consumo masivo debían utilizar los canales para llegar al mercado, pero sin olvidar que su cliente era el consumidor. Como reza el paradigma las marcas existen en la mente del consumidor y a él se deben. El rol de los canales era subsidiario a eso, como “capability” de llegada al mercado. La tensión típica entre marketeros y vendedores en las organizaciones de consumo masivo se consideraba como saludable. Unos generaban demanda y los otros empujaban la venta. En la versión más moderna del modelo se hablaba de que los Brand Managers trabajaban por la aceptabilidad y el top of mind y las áreas de distribución y venta por la disponibilidad. Las marcas de consumo masivo, tenían un solo cliente, a el subordinaban su relación con el canal, y existía una lucha de fuerzas donde se le quitaba poder negociador al canal, a través de atraer al consumidor, rol que por supuesto recaía en la marca. Fue bonito mientras duró.

En los últimos 20 años el hábitat cambió. Más que la esperada consolidación de canales, a través de adquisiciones, que terminó siendo fallido como lo comentamos en el artículo que publicamos sobre el Éxito, lo que ocurrió fue una gran proliferación de canales distintos entre sí como lo predice la TEE. Esto empezó con los category killers, después agregó los hard discounts y terminó con múltiples formatos de conveniencia. Estos canales que prosperaron lo hicieron por ser enfocados no grandes (Siguiendo una lógica de menos es más). 

El algoritmo capitalista a través de competencia obligó a que los canales que prosperan fueran distintos entre sí, y en el proceso de ser distintos la mayoría de las veces fueron obligados a entender que tenían  que competir en una ecuación total de conveniencia del proceso de compra (viajes, tiempo en tienda, valor y precio). Surgió entonces el shopper, que empezó a reaccionar a una potente ecuación de valor (vía una alta conveniencia a bajo precio). Fue este shopper quien volviéndose cliente de las marcas retail, desplazó en el sistema de preferencia al consumidor arquetipo que las marcas de consumo tenían como cliente.

El balance de poder entre las marcas y los canales se alteró para siempre, de modo dramático en muchas categorías; a todas en general les desafío el logro de la masividad a fuerza bruta. Así entramos en la era de los canales, desafiando el paradigma fundamental de la TBM de que las marcas existen en la mente de consumidores y que estos son sus clientes. Las marcas no quedaron sometidas a ningún canal en particular, ni siquiera a D1, sino a todos en general, creando la crisis última de las marcas y de su teoría general de Brand Management.

Lecciones de Estrategia Emergente

• Las marcas son de tres tipos distintos. Las que se venden a través de canales son solo uno de los tres tipos.

• Todos los negocios ganadores terminan con marcas.

• Las marcas son muy importantes para dejárselas a publicistas.

• Las marcas son emergentes. Las crea el mercado en el choque con el.

• El origen de todas las marcas es el valor. Es decir todas las marcas ganadoras son únicas.

• Las marcas deben maximizar flujo de caja y no participación de mercado.

• El mercado no piensa en categorías como los marketeros piensan en categorías. Las marcas ganadoras tienden a re-enmarcar categorías en las que se es el único o un jugador muy dominante.

• El insight sin hard choice no sirve de nada.

• El promediaje, en forma de “groupers”, es fuente de convergencia y trampa de crecimiento para las Marcas. 

• No hay estrategia de marca. Hay estrategia de negocios donde la marca es un capability (o un activo en permanente construcción).

Con estas bases, en la próxima entrega desarrollaremos los elementos de una teoría de estrategia emergente para marcas que se venden a través de canales (o marcas de consumo masivo). El año pasado lanzamos el framework en nuestro bootcamp de la estrategia emergente para marcas de consumo masivo, y lo probamos bajo el desafío de varias de las marcas más importantes de Colombia. Este año lo hemos aplicado con éxito en nuestros casos de consultoría con compañías de consumo masivo y lo hemos refinado.  

Con esa entrega inauguraremos nuestro servicio freemium en substack donde pondremos ciertos artículos disponibles solo para suscriptores pagos, incluyendo otros servicios adicionales.

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