¿Es Bancolombia un Monopolio Moderno?
“Un monopolio creativo es síntoma de haber creado algo realmente valioso” - Peter Thiel
El año de negocios en Colombia empezó con la noticia de que a Nubank le fue aprobada la licencia bancaria. Esto ha llevado a muchos a plantear que Nu va a ser con relativa facilidad el gran ganador de la próxima década. Nosotros como Estrategas Emergentes creemos que, aunque bien puede ser así, el verdadero desafío de Nu apenas comienza. La banca colombiana no ha tenido entrantes exitosos y, como veremos, esta vez enfrentará a un incumbente de índole distinta al que se ha encontrado en México o Brasil. Es bueno empezar con algo de contexto.
Un Club de Viejos Bancos Locales
La industria financiera ha sido históricamente oligopólica en Colombia (de hecho, su naturaleza es oligopólica en todo el mundo). En Colombia, el mercado ha sido siempre dominado por 3-4 bancos a través de las décadas que han ostentado un gran dominio del mercado. El estado ha sido protagonista activo de ese oligopolio cuando ha sido dueño deliberado o forzado de estos bancos históricos y moldeador del oligopolio emergente a través de las crisis con su consecuente ciclo de nacionalizaciones y privatizaciones durante los 80’s y 90’s, así como a través de los cambios regulatorios que acabaron con las corporaciones de ahorro y vivienda, y las corporaciones financieras.
La era moderna activada por esa combinación de privatizaciones y desregulación a finales de los 90’s ha exacerbado ese oligopolio, como lo muestra la evolución del índice HHI (Figura 1). De hecho, estamos en los máximos niveles de ese índice en la era moderna. En el resto del articulo argumentaremos que eso tiene que ver sobre todo con la estrategia corporativa de los grandes jugadores del oligopolio en primera instancia y con la del grupo Bancolombia en particular.
Este ha sido entonces un oligopolio de unos bancos viejos que han ido cambiando de dueños. Sin embargo, no hay ningún banco importante creado en los últimos 50 años. Empecemos por notar que los 3 grupos dominantes de esta nueva era, son todos resultados emergentes de estas privatizaciones o de sus ramificaciones, cuando estos viejos bancos dominantes fueron objeto de luchas por control en momentos de crisis financiera (Davivienda del Bancafé, Aval resultado de las adquisiciones de Banco de Bogotá, Banco de Occidente y Banco Popular, y Bancolombia de la saga del BIC/Conavi y Gilinski en el Banco de Colombia sobre la que ya hemos escrito).
Aburrido como ha sido este oligopolio, vale la pena resaltar que hay evidencia de que ha sido competitivo. Muestra de ello es que ningún banco internacional ha logrado realmente ganar en Colombia y ser parte de ese club. Algunos que lo intentaron quedaron relegados a la medianía (Santander, BBVA, Citi, Itaú), otros ya salieron (GE, Standard Chartered, ABN Amro, HSBC), y está por definirse el caso de Scotiabank, que recientemente dio a entender una posible próxima salida.
Una Plataforma Emergente
Plataforma es una palabra que en esta era significa de todo y poco a la vez. No es nuestro caso. En nuestra teoría de la TEE, y por supuesto en nuestra práctica, nosotros la entendemos como una nueva forma de entidad estratégica; adoptamos la definición de Moazed y Johnson en su fascinante libro de “Modern Monopolies”. Una plataforma es un mercado de dos o varios lados donde el éxito en un lado refuerza el éxito en el otro, por lo que terminan produciendo “monopolios” desde el lado de la demanda. Es decir, son negocios cuya ventaja competitiva se basa en efectos de red, los cuales siempre son emergentes. El título, con un toque de libertarianismo, contrasta a estas últimas con los monopolios tradicionales (para los que se escribió toda la teoría económica clásica) que son monopolios donde se restringe la oferta y donde el origen es siempre el Estado. Así, estos monopolios modernos, aunque a su modo son tan dominantes como los anteriores (6 de las 10 compañías más grandes del mundo, las “super techs” son plataformas), tienden a ser mucho más amigables al valor y menos nocivas que los viejos monopolios.
Volviendo a nuestra historia, en los últimos años Bancolombia ha ido convirtiéndose en el gran ganador de la industria financiera colombiana (Figura 2). Su trayectoria ya es distinta a la de sus compañeros del oligopolio. Su ventaja parece haberse exacerbado conforme la estructura de industria se ha deteriorado, más allá incluso de lo que explican las ventajas competitivas tradicionales que siempre se magnifican en condiciones adversas.
Hemos escuchado muchas explicaciones tácticas, hechas desde los dominios de la planeación estratégica, donde más o menos concluyen que Bancolombia anticipó mejor la crisis, y otras en la misma dirección de que es más eficiente en costos y tiene mejor estructura de ingresos (una explicación pambeliana a nuestra manera de ver). También sugieren que es más laxo en provisiones. Somos escépticos de todas esas explicaciones. De hecho, esto ha ido exacerbándose, y en el 2023 al corte del tercer trimestre Bancolombia exhibía una relación entre su participación de utilidades y activos de una esencia distinta a lo que una posición cómoda en un oligopolio explicaría, precisamente comparado con sus competidores relevantes (Figura 2)
Más que una superioridad anticipadora del futuro por parte de Bancolombia, el principio de Occam sugiere la búsqueda de una explicación más simple. Nosotros creemos que se encuentra desde la estrategia: Bancolombia ha transformado su posición de ganador en la era oligopólica a la de la plataforma dominante de un nuevo ecosistema financiero, haciéndolo simultáneamente el banco legacy más exitoso y la fintech más potente, dos en una.
A un nivel grande, entonces, Bancolombia es mejor entendida como una plataforma de varias dimensiones en las que hay varios círculos virtuosos reforzándose. Por un lado, Bancolombia está logrando efectos de red en el mercado de personas. En muchos mercados Bancolombia está logrando un “lock-in” del consumidor como resultado de su ecosistema de pagos y transaccional. En Antioquia, por ejemplo, es muy difícil ser relevante sin ser cliente de Bancolombia. Y este “lock-in” hace que en la práctica haya muy pocas transacciones por fuera del ecosistema: la plata fluye pero siempre dentro de Bancolombia. Este ecosistema logrado de manera emergente y con “hard choice”, como veremos, le ha dado a Bancolombia una ventaja notable en su fondeo y es el corazón de su estrategia corporativa. Por el otro lado Bancolombia ha logrado desde esa ventaja en fondeo jugar en mercados de crédito más sofisticados en las canchas corporativas y de infraestructura, lo que le ha permitido tener unos negocios altamente rentables en esos focos. Así pues, a un nivel alto, la estrategia corporativa de Bancolombia le ha permitido tener un acceso superior al ahorro del público (Figura 3), a la vez que usar esa ventaja para ganar en mercados menos competidos, en los que maneja mejor el riesgo, como lo son el corporativo y el de infraestructura (Figura 4).
La Estrategia de Bancolombia en Personas
El primer gran choice es que Bancolombia hoy es una compañía “Brand Centric”. En esto Bancolombia es distinto. Así como en la mayoría de los bancos impera una lógica financiera que pone el balance primero, Bancolombia entiende su negocio no como un banco con marca, sino como una marca con banco. Bancolombia optó tempranamente por esta estrategia construyendo de forma sistemática una marca (una sola) y ha utilizado sus capacidades físicas y digitales (todas ellas) para aumentar la disponibilidad mental y real de la marca.
Bancolombia, por ejemplo, utilizó su sucursal virtual para potenciar su core más tempranamente que sus competidores, en especial Aval y Davivienda. Esto ha sido una tarea de años y requirió estar dispuesto a cambiar por completo su “core tecnológico”, buscar volverse API first, y en general invertir muchísimo más en talento TI que sus competidores. Bancolombia empezó así a desarrollar una ventaja en capabilities digitales que no ha hecho sino magnificarse (Figura 5). Bancolombia, estimamos, hoy tiene algo así como el 60% de las nóminas de las empresas y corporativos. Este, un resultado contundente, tiene raíz en ese choice de ser “Brand Centric” y de llevar el juego a esa cancha.
Esto no ha sido coincidencia. Bancolombia tempranamente entendió el juego de forma distinta y fue el banco que más rápido se desproductizó y empezó a vivir el mantra de una sola relación con el cliente, y a regirse por métricas de rentabilidad completas del cliente. La recompensa: una superior experiencia digital frente a los pares del oligopolio. Esto llevó, entre otras, a que el banco aumentara su participación de cuentas de ahorro y corrientes, y hoy es ya el líder en estas últimas (que siempre fue Banco de Bogotá).
Pero Bancolombia no se quedó ahí y comenzó realmente a traducir ventajas digitales en verdaderas ventajas por efectos de red. Bancolombia fue el banco más exitoso en utilizar esas capacidades digitales para irrumpir en el mercado de acceso (corresponsales bancarios) también tempranamente, reforzado por y desde su marca. Y esa estrategia de corresponsalía bancaria fue tal vez su primer gran éxito con la lógica platafórmica. Esto llevó a que en ese mercado Bancolombia empezara a tener participaciones muchísimo más altas de lo que acostumbraba. Colombia es un país en el que el efectivo es todavía sumamente importante y construir una red costo efectiva para ser la membrana entre el mundo físico y digital es una ventaja enorme de Bancolombia (Y Nequi) en ese mercado. La promesa de una banca 100% digital en Colombia no se logra por decreto; es un proceso emergente, y este era un primer paso necesario.
Mover a una organización como Bancolombia siempre será un desafío y es por eso que un modelo descentralizado, con accountability claro, con spin-offs, y algunas veces hasta con socios, es clave para desarrollar un modelo de experimentación rápido. Una prueba de ello son los códigos QR. Estos fueron primero desarrollados por Wompi, una unidad dedicada a desarrollar las pasarelas de pago, y que en general está expuesta a un mercado más digital, global y competido. Sin embargo, una vez se probó desde Wompi, el escalamiento en grande vino desde Bancolombia y su marca. Bancolombia, entonces, utilizó toda su potencia para construir una plataforma de pagos de alta capilaridad entre comercios y usuarios.
El viejo sistema de datafonos era muy costoso para realmente masificar y Bancolombia, con su base de usuarios ya altamente digitalizados, no necesitó de Redeban o ni de cooperar con los otros bancos para imponerlos. Los códigos QR, desde una propuesta de valor clara de baja fricción para el usuario, y de facilidad y trazabilidad transaccional para los negocios, fueron altamente adoptados y hoy ya están en cerca de 2 M puntos de venta. Más importante aún los códigos QR son parte de la vida cotidiana de los clientes de Bancolombia y un vehículo clave para interactuar con la ciudad y con buena parte de la economía informal, además de tener altos efectos de red entre grupos de amigos, por ejemplo.
Otro ejemplo es el famoso caso de Nequi, que ameritaría un artículo por sí solo, pero que también vale la pena conectar ahora. Nequi es un ejemplo de que en los juegos platafórmicos lo importante no es ser el primero en entrar sino el primero en ganar. Daviplata, en este caso, fue el pionero en este mercado y durante mucho tiempo tuvo más usuarios que Nequi, pero eso no es ganar. El juego de toda billetera digital es que realmente se activen efectos de red y los usuarios mantengan la plata y su transaccionalidad dentro de la plataforma. De otra forma, las billeteras virtuales no son más que canales digitales para recibir subsidios estatales. El verdadero juego de la transaccionalidad lo ha ganado Nequi y lo ha hecho precisamente porque Bancolombia ha funcionado ella misma como una plataforma. Entre la red de corresponsalía que da tranquilidad y conveniencia a ese mercado de acceso, y la interacción de doble vía entre esos usuarios de acceso y los ya más digitalizados usuarios de Bancolombia, hizo que se activarán muchos más efectos de red, y que Nequi fuera mucho más pegajoso. Esto, además, es muestra de cómo todas estas capacidades se han reforzado entre sí, y cómo el crecimiento hacia ese mercado de acceso, en un país como Colombia, ha terminado también reforzando al core.
Sintomático de que Bancolombia es cada vez mejor entendida como una plataforma, es que lo anterior ha sido contundente en su core geográfico. En Antioquia —dónde estas 4 grandes capacidades distintivas (App Bancolombia, Corresponsalía Bancaria, QRs, Bancolombia a la mano y Nequi) están desplegadas al máximo—, Bancolombia es un monopolio moderno. En Antioquia hoy es muy difícil no ser Bancolombia: no serlo introduce muchísima fricción a la vida. En Medellín ya existe una plataforma: a los consumidores más afluentes les permite una vida con poca fricción sin efectivo; y a los de más bajos ingresos les permite profesionalizar sus servicios, interactuar con mayor demanda, pero con la tranquilidad de que la convertibilidad a efectivo es fácil y conveniente.
Por último, y como evidencia de esta naturaleza cada vez más platafórmica, está el hecho de que Bancolombia es hoy, con ventaja, el banco con mayores ingresos por honorarios (a diferencia de ingresos por intereses), lo cual le ha permitido aumentar sus ingresos por medio del uso de la plataforma —sin subir las tasas— magnificando así la ventaja y deprimiendo a los otros bancos.
Estos resultados emergentes, típicos de una plataforma moderna, pero también de un banco clásico y de una marca líder de consumo, son todos resultados de una estrategia corporativa emergente, rica en “hard choice”, que ha sido superior a la del resto del mercado, y en especial a la de sus pares del oligopolio. Fascinante como ha sido, lo más interesante es que no ha requerido de ningún plan ni estratega maestro, sino que ha sido en función de una organización coherente y más descentralizada que las de sus competidores. En general, la mejor muestra de una estrategia corporativa ganadora es cuando se logra un gran foco y ventaja a un nivel superior, pero sin la necesidad de gran coordinación ni centralización.
A nivel alto el principio de la TEE de que estrategia es organización, ilumina la superioridad de la estrategia corporativa del grupo Bancolombia:
Una sola marca que simplifica todo.
Es su propia Holding y por ende las decisiones más trascendentales sobre su estrategia corporativa se toman allí
Es una holding de unidades de negocio, más que de bancos o unidades de producto distintos.
Una organización más descentralizada. Hay múltiples unidades genuinas de negocio y un solo banco, que la ha hecho mas “accountable”, mas amigable al talento y más dinámica en el mercado.
Muestra de lo anterior es que aun cuando cada unidad de Bancolombia tiene poder y accountability, el banco de igual forma se rige por unas métricas de rentabilidad total del cliente y no solo por las de producto.
Más foco en desarrollo y construcción de nuevas capacidades, con ambición y continuidad, y gran autonomía para las unidades de desarrollo.
Un buen balance de continuidad estratégica, los 3 CEO’s todos en la práctica provenientes de adentro de Bancolombia y el GEA, pero sin presidencias eternas. El actual CEO proveniente del área de innovación.
En línea con lo anterior, Bancolombia es un magneto de talento —más incluso que el resto del GEA— para los nuevos talentos de Medellín y del país.
Una organización dinámica, abierta y que intercambia talento con el mercado. Hay varios ex Bancolombia que son exitosos CEO’s de compañías en el sector financiero y en el real, y usa y nutre su talento de manera dinámica construyendo negocios nuevos con algunos de sus socios y complementadores
Lo que sigue
La Estrategia Emergente es sobre todo un ejercicio de consciencia y en general creemos que ha habido poca sobre este fenómeno. Ciertamente el mercado accionario colombiano no lo ha entendido. Hoy la acción Bancolombia todavía transa con descuento frente bancos pares en algunas métricas clave. Pero más allá de la dinámica de la BVC, absurda como de costumbre, ha habido una inconsciencia más generalizada, en la industria, en las fintechs, en el entorno de analistas, y seguramente algo de inconsciencia en Bancolombia misma.
Las implicaciones son muchas. Que Bancolombia se entienda como plataforma, invita a que se piense más sistemáticamente sobre los efectos de red y el “lock-in” a nivel regional. Pero, además, a un nivel grande, la plataforma estratégica está mucho más desarrollada a nivel de pagos y transacciones que a nivel de crédito a personas. Ese es todavía un desafío que moldeará su década.
Para muchas fintechs es también relevante. Competir de frente contra una plataforma rara vez hace sentido. Flanquearla, complementarla, es por lo general mucho más coherente.
Eso nos lleva a nuestro último punto: Nubank es el gran entrante a esta industria. Sin embargo, el mercado al que va a entrar Nubank en Colombia es distinto al brasileño. Lo hará una década después, en la que muchos de los capabilities digitales han ido siendo adoptados por todos los jugadores, y en donde enfrentará a Bancolombia el incumbente más platafórmico al que se ha enfrentado hasta ahora. Este lunes se anunció el lanzamiento de la cuenta de ahorros de Nu en la que entrega una rentabilidad anual del 13%. De entrada, reconocen que en este mercado de momento va a tener que pagar cara la entrada. David Vélez ha demostrado ser un estratega natural, enfocado y amigo del choice; va a requerir de ello entrando a Colombia. Siempre se tiende a pensar que el jugador más sexy gana. Hoy es Nubank, pero es bueno recordar que en su momento fueron los internacionales que iban a tomarse a Colombia y que fallaron.
Lecciones de Estrategia Emergente
La Estrategia es la construcción sistemática y paciente de capacidades distintivas en dirección de la ventaja.
El crecimiento siempre debe empezar en el core, muchas veces desde un core geográfico.
En el largo plazo las ventajas emanan de la organización.
En el largo plazo las organizaciones se imponen sobre los genios.
La Estrategia siempre es local, no siempre ganan los internacionales ni los de “bolsillos profundos”.
La base del éxito siempre está en la unicidad, no en la eficiencia.
El objetivo del estratega de crear valor es, en últimas, el de crear un monopolio creativo.
Buenos días, no hemos encontrado tu boletín en el directorio gratuito de Substack en español (https://directorio.substack.com ), pero, buscando en internet, nos ha gutado mucho este detallado artículo sobre Bancolombia.
Por eso lo hemos seleccionado en nuestra publicación de lo mejor de Substack:
https://ensayos.substack.com/cp/150129816
Creo que empezaron un poco mal el artículo diciendo: "a Nubank le fue aprobada la licencia bancaria..." La Superintendencia Financiera de Colombia aprobó de manera formal la solicitud para que pueda operar como una compañía de financiamiento, que técnicamente hablando es diferente a ser un banco...